استكشف الممكن

المرحلة السابقة تهدف إلى فحص المعتقدات وإدراك الذات، لكن هذه المرحلة يتم فيها السعي لفهم العالم وإدراك ما يدور حولنا، ويتم تقسيم العالم إلى ثلاثة مجالات: العالم الواسع (السياسات، الاقتصاديات، التركيبة السكانية…)، ومجال الصناعة (العملاء، المنافسين، الموردين…)، والمؤسسة أو الشركة (المنتجات، العمليات…)، وقد اهتم المؤلفون في هذا الجزء بثلاث مناطق، أولاها استبصار المستهلك، فمن المهم تطوير المعلومات عن العملاء عن طريق التفاعل المباشر معهم، والتحاور مع العاملين في خدمة العملاء لفهم العملاء الحاليين والأفراد الذين ليسوا عملاء، وإمكانية التوسُّع في المهام والرؤية لتحويل عدد من هؤلاء الأفراد لعملاء محتملين، وتقسيم العملاء إلى شرائح، والبحث حول أسباب اتخاذ كل شريحة قرار الشراء، وهل هي أسباب فنية تتعلَّق بمزايا المنتج أم أسباب عاطفية تتعلَّق بما يجعلهم المنتج يشعرون به، ويُمكن تصوُّر أيضًا رد فعل العملاء على زيادة سعر المنتج أو اختفاء المؤسسة لفهم احتياجاتهم بشكل أعمق.

 الحل: 📚📚📚 مكتبة ضخمة جدا 

من الكتب المبسطة والمضغوطة على هاتفك مع تطبيق أخضر

تطبيق أخضر يوفر لك آلاف ملخصات الكتب العربية والعالمية بطريقة مقروءة ومسموعة في أكثر من ١٦ قسم في كافة مجالات الحياة 

حمله الآن 😎

جوجل بلاي -- أبل ستور

والمنطقة الثانية هي الذكاء التنافسي، فشركة بيبسي هي المنافس الرئيس لكوكاكولا، لكن العكس ليس صحيحًا، فشركة كوكاكولا تُركِّز على المشروبات الغازية لكن بيبسي تُركز بشكل أكبر على مجال الأطعمة حيث تمتلك وتدير علامات تجارية مثل Quaker وFitro-Lay إلى جانب منتجات الألبان والحمص، إذًا المنافسة بين الشركتين ليست بالشكل الذي كنا نتصوَّره، ولتجنُّب هذا الحكم الخاطئ عن المنافسين، لا بد أن نحدِّد من هم المنافسون الحقيقيون لشركتنا ثم نحاول التعرف على استراتيجياتهم، ونراقب الأسواق باستمرار تحسُّبًا لظهور منافس جديد يسعى للاستحواذ على العملاء، وفي حالة تغيير أهداف الشركة أو توسيع نشاطها نتعرَّف على هوية المنافسين الجدد وما نقاط القوة ونقاط الضعف التي يُمكن استغلالها للحصول على حصة سوقية أكبر.

والمنطقة الثالثة هي الذكاء حيال التوجُّهات الكاسحة، فالعالم باستمرار يتعرَّض لتغييرات (سياسية، واقتصادية، وبيئية، وتكنولوجية)، هذه التغييرات تؤثر في المؤسسات، لذا يجب أن نستعد بشكل مُسبق لهذه التغييرات، وعلينا التفكير في التغييرات التي يُمكن أن تحدث وتؤثر في المؤسسة نختار بعضها ونضع لها سيناريوهات، بعد ذلك نضع خططًا لمواجهة هذا السيناريوهات. 

“عدد ألوان قوس قُزح سبعة”.. هذه المعلومة التي درسناها في المدرسة حيث ترى العين بالفعل سبعة ألوان فقط، هي معلومة غير صحيحة، فقوس قُزح طيف مستمر من الألوان، ولكن لتواجه عقولنا مثل هذا التعقيد، تقوم بتبسيط المعلومات وتضعها في قالب ذهني، هو المسؤول عن استيعاب وتخزين المعلومات لاستخدامها في مواقف مماثلة من أجل التكيُّف مع الواقع، وسنسمِّي هذا القالب “الصندوق”.

ولأن عالمنا مُعقَّد، ونواجه العديد من المعلومات يقوم العقل بتصنيفها ووضعها في عدَّة قوالب أو صناديق، فتوجد صناديق خاصة بالعناصر المتشابهة مثل أسماء شركات الإلكترونيات مثلًا، صناديق خاصة بالأحكام كالتي نطلقها على الأشخاص والمواقف، وصناديق فكرية تحمل مصطلحات وأفكارًا عن الديمقراطية والحرية، وهناك أنواع أخرى من الصناديق، لذا يُنكر مؤلفو الكتاب نموذج “التفكير خارج الصندوق” كوسيلة للإبداع، فأي صناديق سنفكِّر بخارجها، وكيف سنخرج منها، وعند الخروج منها سنحتاج إلى صناديق جديدة. 

لذا تم تأسيس هذا النموذج الجديد، وهو التفكير في صناديق جديدة، والذي يقدِّمه هذا الكتاب.

لوك دي براباندير: مستشار في مكتب باريس لمجموعة بوسطن الاستشارية، ووُلد في مدينة غنت ببلجيكا عام 1948، وقد حصل على شهادة البكالوريوس في الرياضيات التطبيقية عام 1971 من جامعة لوفان الكاثوليكية، وعلى درجة الدكتوراه في الفلسفة من نفس الجامعة عام 2002، وقد قدم ندوات عن الإبداع وبناء السيناريوهات وتقنيات الرؤية الاستراتيجية المطبَّقة على الأعمال، إضافةً إلى أنه ألَّف وشارك في تأليف حوالي تسعة كتب، من بينها: 

The Forgotten Half of Change: Achieving Greater Creativity Through Changes in Perception
Platon vs. Aristote. Une initiation joyeuse à la controverse philosophique 

ألان إني: أخصائي أول في مجال الإبداع والسيناريوهات في مجموعة بوسطن الاستشارية، وحاصل على درجة البكالوريوس في الرياضيات من جامعة مكغيل عام 1999، وعلى درجة الماجستير في إدارة الأعمال من كلية كولومبيا للأعمال، وقد قام بتدريب آلاف المديرين التنفيذيين والمستشارين في مجموعة بوسطن، ويقود مجموعة واسعة من ورش العمل في كل مجالات الصناعة، ويتحدَّث حول العالم عن التوصُّل إلى المنتجات والخدمات والأفكار وتطوير الرؤية الاستراتيجية الجديدة.