مفارقات التغيير

يميل الناس بطبيعتهم إلى التجديد والتغيير والقرارات الجريئة إذا وثقوا بأن هذه القرارات قادرة على التصدي للعقبات التي تواجههم، والإصلاح المتردد وإدخال التحسينات لا يجلب الرضا بل يجلب السخط والاستياء. 

 الحل: 📚📚📚 مكتبة ضخمة جدا 

من الكتب المبسطة والمضغوطة على هاتفك مع تطبيق أخضر

تطبيق أخضر يوفر لك آلاف ملخصات الكتب العربية والعالمية بطريقة مقروءة ومسموعة في أكثر من ١٦ قسم في كافة مجالات الحياة 

حمله الآن 😎

جوجل بلاي -- أبل ستور

إن التغيير يفتح عيون الأفراد على آفاق أرحب وأوسع من التي اعتادوا عليها، فهناك فجوة دائمة بين ما يشتهي الإنسان وما يملك، وهذه الفجوة تصبح بمثابة محرك يستثير في الفرد الرغبة في تغيير سائر الأوضاع واحدًا تلو الآخر، فيفاجأ المدير بأن إنجازاته أصبحت سهامًا موجهة ضده، لأن الأفراد لن ينظروا إلى “أين وصل بهم المدير”، بل سينظرون إلى “أين عجز أن يصل بهم”.

ويشير المؤلف إلى أن كثيرًا من المصلحين يفقدون مكانتهم ومراكزهم لا لشيء إلا لأن الإصلاح لا يخلق الرضا في الناس، إذ يكشف الإصلاح عن آفات النظم المعمول بها فيزيد الشعور بالسخط والاستياء، لأن تشخيص المرض كان دقيقًا بارعًا وأليمًا، في حين يصيب العلاج أحيانًا ويخيب أخرى. 

وهناك مفارقة أخرى وهي أن الفشل قد يؤدي إلى فشل آخر وقد يؤدي إلى نجاح، فالفشل تجربة مريرة تبتئس لها النفس ويظلم معها العقل فلا يستوعب درسًا ولا يأخذ عبرة، لذلك يصعب على الإنسان أن يتعلم من فشله الشخصي، ولكن يسهل عليه أن يتعلم من فشل الآخرين، لأنه يعايش تجربتهم على مستوى العقل لا العاطفة، ويجب أن يدرك الفرد أنه محتاج إلى الفشل، ويكون ناضجًا مثل توماس أديسون كان فاشلًا عظيمًا، فشل ألف مرة في صناعة المصباح الكهربائي، وكان يقول بكل نضج: “أبشروا محاولاتي الفاشلة قد قاربت على الألف، إنني الآن أقرب إلى الحل أكثر من أي وقت مضى”.

إن الأوضاع دائمًا هي التي تحتاج إلى تقييم وليس الأفراد، فقد يوجد الأفراد أنفسهم في ظروف وبيئة محفزة فينتجون ويتفاعلون، وفي ظروف أخرى يتكاسلون ولا ينتجون؛ فالأسباب هي التي تجعل مؤسسة يسودها الثقة من عدمها، فبزيادة القواعد الصارمة وكثرة المراقبة والمراقبين وعدم الالتفات للاعتبارات الإنسانية والفصل دون إنذار يسبقه هذا يؤدي إلى حالة من عدم الثقة دائمًا.

إن القوالب الإدارية الجاهزة لا تعطي أفضل نتيجة دائمًا، وهناك ما هو أبعد من تطبيق هذه الأساليب والطرق وجعل الموظفين فئران تجارب وتجاهل إنسانيتهم وإنسانية المدير.

في هذا الكتاب يتحدث ريتشارد فارسون عن أن هناك الكثير من المتناقضات التي نتعامل معها في كل شيء، عن طريق عرض مجموعة من المتناقضات وكيفية التعامل معها والمرونة، وأن المدير الذكي الفطن هو الذي يتقن التعامل مع هذه المتناقضات في الوقت نفسه.

ريتشارد فارسون، دكتور علم نفس أمريكي، وكاتب وباحث في علوم الإدارة.

وُلِدَ في الـ 16 من نوفمبر عام 1926، وتوفي في الـ 13 من يونيو 2017، وكان الرئيس والمدير التنفيذي لمعهد العلوم السلوكية الغربية، الذي شارك في تأسيسه في عام 1958 مع الفيزيائي بول لويد وعالم النفس الاجتماعي وايمان كرو.

له العديد من المؤلفات والكتب، من أهمها: قوة التصميم، وحقوق الميلاد، وإدارة المتناقضات وغيرها.