كُن نفسك ولا تُقلِّد غيرك

عندما سُئل العاملون في العديد من المؤسسات كالمديرين والمشرفين، عن الكفاءات التي يحتاجون إلى تطويرها؟ يُجيبون أنهم يحتاجون أن يكونوا قادة أكثر فاعلية حتى يُحدِثوا تأثيرًا كبيرًا في حياتهم وأداء المؤسسات التي يعملون فيها، وحين سُئل المديرون التنفيذيون عن المشكلة الكُبرى التي تواجههم في المؤسسات التي يعملون فيها؟ يُجيبون أنهم يحتاجون إلى المزيد من القادة على كل المستويات، وبناءً على ذلك نجد أن هناك جوعًا إلى القيادة، وافتقارًا إلى القادة، وهذا راجع إلى سببين، أولهما أن كثيرًا من المؤسسات والشركات عبارة عن آلات لتدمير القيادة، إذ تشجِّع الممثلين ولاعبي الدور، وكلاهما لا يصنع قادة فعَّالين، أن فهمنا للقيادة محدود، إذ تُرى صفات القيادة على أنها صفات ملازمة للشخص، وأن القيادة شيء نفعله لبشر آخرين، وليس مع بشر آخرين، ولكي نتجنَّب أسباب الافتقار إلى القادة ينبغي أن يكون القائد أصيلًا، وأن يُنظر إلى القيادة كعلاقة بين القائد والأتباع.

 الحل: 📚📚📚 مكتبة ضخمة جدا 

من الكتب المبسطة والمضغوطة على هاتفك مع تطبيق أخضر

تطبيق أخضر يوفر لك آلاف ملخصات الكتب العربية والعالمية بطريقة مقروءة ومسموعة في أكثر من ١٦ قسم في كافة مجالات الحياة 

حمله الآن 😎

جوجل بلاي -- أبل ستور

ومن ثمَّ فإن البحث باستمرار عن وصفة ثابتة للقيادة غير مكتوب لها النجاح، وبالتالي يجب عليك الابتعاد عن محاولات محاكاة الآخرين، لأن محاكاة الآخرين سيكون محكومًا عليها بالفشل، ففكرة أن نصبح جميعًا مثل إيلون ماسك، أو ستيف جوبز، أو غيرهما هي فكرة ساذجة وهُراء! فليس هناك خصائص قيادة قابلة للتعميم، فالخصائص التي تنفع مع قائد لن تنفع مع قائد آخر، وبناءً على ذلك فأنت تحتاج إلى اكتشاف الخصائص الذاتية التي تستطيع تعبئتها في سياق القيادة الخاص بك. 

ولكي نصبح قادة أكثر فاعلية، هناك ثلاث قواعد لذلك، هم: القاعدة الأولى القيادة الظرفية، إذ المطلوب دومًا من القائد أن يتأثر بالظرف، فخصائص القيادة التي تمتلكها الآن، قد تفقد إغراءها في ظرف آخر، فعلى سبيل المثال: (ونستون تشرشل) رئيس وزراء بريطانيا كان قائدًا مُلهمًا في وقت الحرب العالمية الثانية، لكن أسلوبه الهجومي المُحرِّض لم يكن مناسبًا لأجندة إعادة بناء بريطانيا بعد الحرب، وبالتالي فقدَ منصبه كرئيس للوزراء، والقاعدة الثانية القيادة غير هرمية، فكونك مُنِحْتَ لقبًا مؤسساتيًّا مُعيَّنًا كقائد فريق، أو رئيس قسم، أو نائب رئيس، يمكن أن يمنحك بعض السلطة الهرمية، لكن هذا لا يجعل منك قائدًا، فالهرمية ليست شرطًا ضروريًّا أو كافيًا لممارسة القيادة، فالشركات والمؤسسات الناجحة تمتلك قادة على جميع المستويات، كما أنها تمنح فرصة ممارسة القيادة بشكل واسع، القاعدة الثالثة القيادة علائقية، فأنت لا تستطيع أن تكون قائدًا دون أتباع، وبالتالي فإن القيادة هي بناء اجتماعي ينشأ عبر العلاقات بين القادة وأولئك الذين يتوقون إلى أن يقادوا.

يُركِّز الكتاب على شرح الأصالة والقيادة الأصيلة في ظل اضطرابات الحياة الحديثة، إذ أصبح الأفراد لا يشعرون باليقين والأمان والاستقرار في ظل قيادة غير حقيقية، ما شكَّل تهديدًا للعمل والأسرة، لذلك بدأ الطلب يزداد ويتنامى في جميع المؤسسات على القيادة الأصيلة، فالمؤسسات والشركات لم تعُد في حاجة الآن إلى لاعبي الدور، والذين يُحاكون الآخرين، بل أصبحت في حاجة إلى أولئك الذين يكونون أنفسهم.

روب جوفي: هو أستاذ السلوك المؤسساتي في مدرسة لندن لإدارة الأعمال، وقد نشر العديد من الكتب والمقالات في مجالات بحثية وإدارية مختلفة.

جاريث جونز: هو أستاذ زائر في (إنسيد) وزميل في مركز الإدارة والتنمية في مدرسة لندن التجارية، وعمل مديرًا للمصادر البشرية والاتصالات الداخلية في هيئة الإذاعة البريطانية، وله مقالات منشورة في مجلة الإدارة الأوروبية.

وقد اشترك المؤلفان معًا في تأليف كتاب “شخصية شركة”، إلى جانب كتاب “كيف تصبح قائدًا أصيلًا؟”.

معلومات عن المترجم:
أسامة إسبر: هو أديب ومترجم سوري، من مؤلفاته:
شاشات الشعر.
ميثاق الموج.
مقهى المنتحرين.

ومن ترجماته:
أحلام أينشتاين.
المريض الإنجليزي.
نهاية البشرية.