عوامل تحقيق الهدف المرحلي

عند التأكد من الهدف المرحلي المزمع العمل عليه، ينتقل الفريق إلى المرحلة التالية فيبدأ في تحديد الأهداف الأصغر كعوامل لتحقيق الهدف المرحلي الأكبر بحيث تكون كأحجار البناء للمبنى، وتتشابه تلك العوامل في بعض خصائصها مع خصائص الهدف المرحلي، فمن ناحية تهتم بالكيف وليس الكم في قيمة النجاح، إضافةً إلى اشتراك أعضاء الفريق بالكامل لعملها، وأخيرًا مرحلية تلك العوامل؛ أي أن لها وقتًا ومدةً محددة.

 الحل: 📚📚📚 مكتبة ضخمة جدا 

من الكتب المبسطة والمضغوطة على هاتفك مع تطبيق أخضر

تطبيق أخضر يوفر لك آلاف ملخصات الكتب العربية والعالمية بطريقة مقروءة ومسموعة في أكثر من ١٦ قسم في كافة مجالات الحياة 

حمله الآن 😎

جوجل بلاي -- أبل ستور

فأما من جهة الكيف والكم، فإن المسؤولين التنفيذيين، ورغم عدم اقتناعهم المتوقَّع حدوثه عند تحديد الهدف المرحلي، فإنهم عند الموافقة سيحاولون إحاطة ذلك الهدف الأكبر بالعديد من العوامل والأهداف الأصغر التي تساعد على التعريف الأدق للهدف المرحلي، ولكن على المدير التنفيذي في تلك الحالة تقليل عدد العوامل إلى أقل قدر ممكن بحيث تنشأ عن بساطة العمل سهولة الولوج إليه من قبل كل الموظفين والإدارات المختلفة للتعامل دون عوائق، وبالتالي من مظاهر التبسيط عدم استخدام القيم الرقمية.

أما من ناحية اشتراك الأعضاء جميعًا في تحقيق تلك العوامل والأهداف، فعلى الرغم من أنه من الوهلة الأولى قد تعتقد أن الأمر الخاص بالأهداف الأصغر قد يكون ذات طابع تخصصي أكبر بالمقارنة بالهدف المرحلي الكبير، فيجب على الموظفين جميعًا أن يؤمنوا أن لهم دورًا يلعبونه ومسؤولية يتحملونها من أجل توفير هذه العوامل ومساعدة العاملين بها، وبخاصةٍ أنه في الغالب تأتي أفضل الاقتراحات ممن يعملون بعيدًا عن الصورة الرئيسة، مع الأخذ في العلم أنه يوجد فارق بين المشاركة غير المباشرة التي يقوم بها الأعضاء غير المختصين، وبين فشلهم في القيام بالأدوار الأساسية المنوطة بهم في الأساس، فكونهم يسعون كمجموعة عمل واحدة لتحقيق هدف مرحلي يشترك فيه جميع الأعضاء لا يعني مسؤوليتهم الأساسية في عملهم التخصصي.

 وكذلك الأمر من ناحية المرحلية، فتتشابه العوامل المحققة للهدف مع الهدف المرحلي في كونهما أهدافًا مؤقتة لسير عمل المنظمة ولدَبِّ الروح من جديد بين الأقسام المختلفة، فإذا ما دبَّت الروح تتغير الأهداف، وكذلك العوامل المحقِّقة لتلك الأهداف، والجدير بالذكر أنه من الأخطاء الشائعة التي يقوم بها بعض الإداريين تقسيم وقتهم بالتساوي في الاجتماع على كل العوامل المحقِّقة للهدف، بغض النظر عن مدى أهميته أو دور ذلك العامل عن الآخر في عملية التطوير، وقد يؤدي ذلك الأمر إلى زيادة العزلة بين الأقسام؛ حيث يقوم كل قسم بالحديث عن العوامل التي تتقاطع مع تخصصه وعدم الاهتمام بالعوامل الأخرى.

يبدأ جود كازينز عمله كمستشار إداري يعمل على حل المشكلات الإدارية التي تواجه المؤسسات المختلفة ذات القطاعات المتباينة المجالات، وأثناء القيام بعمله يجد أن هناك مشكلة رئيسة تؤرِّق العديد من العملاء الذين يستشيرونه ليقرِّر أن تلك المشكلة هي التي سيبدأ بالتركيز عليها في متابعة أعماله الاستشارية، وهي مشكلة العزلة والصراعات بين الأقسام المختلفة في المؤسسة الواحدة.

باتريك لينسيوني خبير ومستشار إداري ورئيس شركة تابل جروب التي تقدم الاستشارات الإدارية لعدد كبير من الشركات والمؤسسات، وإلى جانب عمله كمؤلف، يعمل بالمجلس الوطني لإدارة مؤسسة “ميك أويش” الأمريكية، كما أنه أحد المساهمين في مؤسسة هنداوي للنشر والتوزيع.

هبة نجيب مغربي: تخرجت في كلية الألسن قسم اللغة الإنجليزية عام 2006، عملت في بداية حياتها في “دار الفاروق للاستثمارات الثقافية”، ثم “مؤسسة هنداوي” كمراجع ثم منسق لقسم الترجمة، ولديها العديد من الكتب المترجمة في سلسلة مقدمة قصيرة جدًّا، إضافةً إلى كتب أخرى كـ”ماري كوري وعلم النشاط الإشعاعي”، وغيره.