المِفتاح الرابع: ضع الشخص المناسب في المكان المناسب

المفتاح الرابع والأخير يكمن في تأكد المدير من وضع كل موظف في الدور الذي يناسبه، لأنه عاجلًا أم آجلُا، سيسأل الموظف مديرَه “إلى أين أتوجه من هنا؟”، وسيتعيّن على المدير أن يساعدَه على اكتشاف ما إذا كانت مواهبه ومعارفه ومهاراته تتطابق مع متطلبات الدور الذي يسعى إليه. 

 الحل: 📚📚📚 مكتبة ضخمة جدا 

من الكتب المبسطة والمضغوطة على هاتفك مع تطبيق أخضر

تطبيق أخضر يوفر لك آلاف ملخصات الكتب العربية والعالمية بطريقة مقروءة ومسموعة في أكثر من ١٦ قسم في كافة مجالات الحياة 

حمله الآن 😎

جوجل بلاي -- أبل ستور

وتكمن مشكلة الحكمة التقليدية في النظر إلى الترقية الوظيفية على أنها هي الطريقة الوحيدة للتقدم إلى الأمام، وأن الطريقة الوحيدة لمكافأة شخص على تفوقه في دور معين هي إخراجه من هذا الدور، وفي النهاية يُرقى معظمُ الموظفين إلى مستواهم من عدم الكفاءة. 

والسبب في بُطلان هذا النظام يرجع إلى اعتماده على ثلاثة افتراضات خاطئة، أول افتراض هو أن كل درجة على السلم تمثل نسخة معقدة أكثر من الدرجة السابقة، مع أن هذا ليس بصحيح وليس بالضرورة أن الدرجة السابقة تُهيّئ للدرجة التالية، فمثلًا كون شخص ما مندوب مبيعات جيد لا يعني أنه يمكن ترقيته ليصبح مديرًا، لأن المواهب المطلوبة لمهنة المبيعات تختلف عن المواهب المطلوبة لمهنة الإدارة.

الافتراض الثاني هو أن المسارات المهْنية التقليدية محكوم عليها بخلق النزاعات، بسبب ربطها للمكانة بدرجات على السلم، ومن ثم تُغري كل موظف بأن يكافح للوصول إلى الدرجة التالية، ولهذا وجد المديرون العظماء حلًّا بوضع مسارات مهْنية بديلة تُعطي المكانة لكل دور يؤدى بإتقان، ومن ثم تخلق أبطالًا في كل دور.

الافتراض الثالث والأخير مفاده أن الخبرات المتنوعة تجعل الموظف أكثر جاذبية حتى يتمكن من الوصول إلى الدرجة التالية، ويرفض المديرون العظماء هذه الفكرة لأنهم يرون أن البحث عن مهارات وخبرات يمكن تسويقها لا يفترض أن يكون هو القوة الدافعة للموظف، بينما يُفترض أن تتمثل القوة في اكتشاف الذات.

وإن حدث ولم يوفَّق موظف في دوره الراهن فسيضطر المدير إلى إنهاء عمله في الشركة بوسيلة الحب القاسي، أي أنه سيتناقش معه بالتفصيل في أسباب عدم ملاءمة هذا الدور له، ويشجعه على استخدام الخطأ الذي ارتكبه ليتعلم كيف يجمع بين مواهبه وجوانبه التي ليست مواهب.

في عالم الأعمال يبقى السؤال الذي يشغل الجميع، ما الذي يجعل بعض الشركات تنجح والأخرى تفشل؟ هل الإجابة تكمن في حجم الأموال المُخصصة لها؟ أم في الموظفين؟ أم المُديرين؟

ولحسن الحظ، اكتُشِفَ أن أساس النجاح الحقيقي يعتمد على إيجاد موظفين موهوبين والاحتفاظ بهم، وهنا ظهرت مشكلة أخرى، كيف يمكن إيجاد الموظفين الموهوبين؟ والأهم، كيف يمكن تحفيزهم على البقاء؟ وعلى من تقع مسؤولية تحقيق ذلك؟

أخذت مؤسسة جالوب -وهي شركة تحليلات واستشارات أمريكية تقدم تحليلات لأهم الشركات على مستوى العالم- على عاتقها إجابةَ هذه الأسئلة وأجرت دراستين بحثيتين في سبيل ذلك، واكتشفت الدراسة الأولى أن العامل الأوحد الذي يتوقف عليه جذب الموظفين الموهوبين وحملهم على البقاء يتمثل في وجود مدير عظيم، ولهذا اتجهت الدراسة الثانية إلى البحث عن سمات المديرين العظماء ومعرفة ماذا يفعلون لإدارة موظفيهم، وتلخصت سياساتهم في الاعتماد على أربعة مفاتيح رئيسة سنعرضها بالتفصيل.

ماركوس باكينغهام : كاتب إنجليزي ومتحدث تحفيزي ومستشار أعمال، حصل على درجة البكالوريوس في العلوم الاجتماعية والسياسية من كلية بيمبروك، كامبريدج.
من أعماله:
Go Put Your Strengths to Work: 6 Powerful Steps to Achieve Outstanding Performance.
The Truth About You: Your Secret to Success.
كيرت كوفمان : مؤلف ومستشار لعدد من الشركات الكبرى، عمل مسؤولًا تنفيذيًّا مع منظمة جالوب لمدة اثنين وعشرين عامًا. 

من أعماله:
Culture Eats Strategy for Lunch: The Secret of Extraordinary Results, Igniting the Passion Within.
Follow This Path: How the World’s Greatest Organizations Drive Growth by Unleashing Human Potential.

معلومات عن المترجم:
عصام داود خوري: مترجم عربي.
من ترجماته:
تحسينات في المنزل.
عَلاقات الزوجين ببيت الحما.
٥٢ قاعدة عملية للنجاح دون أن تخسر نفسك.