أنت على وشك ارتكاب خطأ فادح
مقدمة
أنت على وشك ارتكاب خطأ فادح! انتبه!
يا إلهي! خطأ؟ وفادح؟ كيف عرفت؟ وعقلي الذي يفكر هذا.. كيف يخطئ خطأً فادحًا؟
لا تضايق نفسك يا صديقي، أنا لست هنا لأحكم عليك أو أتحداك، أنا فقط أريد أن أقول لك إن عقولنا التي تفكر بشكل منطقي من الطبيعي أن تخطئ، لكن قبل أن تشكك في ذكائك دعني أؤكد لك أن هذا ليس عيبًا فيك، بل يحدث هذا بسبب وجود تحيزات في تفكيرنا تُشوّش على العقل ولا تسمح له برؤية الحقيقة كاملة.
لكن لا تقلق؛ لكل شيء حل، وقبل أن نتطرق إلى الحلول والطرائق نحتاج أولًا أن نعرف ما هي التحيزات المنطقية وكيف يقع فيها عقلنا العبقري.
وهذا ما سنتكلم عنه في حلقة اليوم المبنية على كتاب "أنت على وشك ارتكاب خطأ فادح"، لـ"أوليفييه سيبوني - Olivier Sibony".
إذًا ما قصة التحيزات التي تقودنا إلى الخطأ الفادح؟
سنبدأ بخمسة تحيزات نقع فيها في أثناء التفكير..
أول تحيز هو فخ سرد القصص..
فخ سرد القصص
في سنة 1975 بعد صدمة النفط الأولى، بدأت الحكومة الفرنسية حملة إعلانية تشجع على توفير الطاقة، وفي السنة نفسها، تواصل شخصان مع شركة النفط الفرنسية وقالوا إنهما طوّرا تقنية ثورية تستطيع أن تكتشف النفط في أعماق الأرض دون حفر، كل ما سيحدث أن طائرة ستطير فوق المكان وتستنشق الزيت الموجود في أحضان الأرض.
سمعت الشركة هذا الكلام ورحبت جدًّا خصوصًا أن صاحبَي المشروع أظهرا نجاحًا واضحًا في الرحلات التجريبية، ووصل الأمر إلى رئيس الوزراء والرئيس الفرنسي اللذين فرحا جدًّا.
لكن المفاجأة أن الأمر كله نصب!
المشكلة أن كل هؤلاء الناس -العلماء والرؤساء التنفيذيين ورئيس الدولة- صدقوا المشروع، لأنهم ببساطة كانوا يريدون أن يصدقوا!
وهنا مربط الفرس؛ نحن أيضًا نقع في الخطأ نفسه ونُخدع بكل بساطة لمجرد أن القصة التي قيلت لنا في البداية أعجبتنا، وبناءً عليها بحثنا عن المعلومات التي تدعمها فقط.
علميًّا هذا الخطأ يسمى التحيز التأكيدي، وهو واحد من أكثر المصادر الشائعة للأخطاء المنطقية، وتعتمد على فرضية معينة تقبلها أولًا، وعندما تبحث ستبحث عن المعلومات التي تدعم هذه الفرضية فقط، لأنك بدأت من النهاية ورأيت النتيجة ووضعت المعلومات في إطارها.
ثاني فخ أو خطأ هو فخ التقليد..
فخ التقليد
وهذا الفخ يمكن أن نستكشفه من قصة أنت تعرفها جيدًا، بالطبع تلاحظ بعد سنين من وفاة ستيف جوبز أنه ما زال يحتل مكانة مرموقة في العالم، وأي كلام عن آيفون وماك بوك يقترن باسمه، وكل سنة تقريبًا يصدر كتاب يتكلم عن عبقريته الفذة وعاداته وطرائق تفكيره وكيف يمكن أن نحذو حذوه وكل هذا الكلام الجميل المقنع.
وليس ستيف جوبز وحده، وإنما يحدث الأمر نفسه مع بِل جِتس ووارن بافيت، وبصراحة.. قصص هؤلاء مُلهمة وجميلة، لكن المشكلة تحدث عندما ننسب نجاح الشركة إلى شخص واحد فقط ونتخيل أن كل جوانب سلوك هذا الشخص هي السبب في نجاحه، ومن ثم نقلده على الفور.
فهل أبل ناجحة فقط لأن ستيف جوبز عبقري؟
الإجابة لا.. لقد سمعنا قصة أبل هذه مئات المرات عن نجاح خيالي وبطولة مذهلة قام بها ستيف جوبز، وبالطبع لا أحد يستطيع أن ينكر أهمية دوره، لكن شركة أبل يعمل فيها آلاف الموظفين وبالتأكيد ساهموا في هذا النجاح، والدليل هو استمرار أبل بعد وفاة جوبز.
فلماذا ارتبطت قصة أبل في أذهاننا بستيف وحده؟
بكل بساطة لأننا نميل إلى نسبة أي نجاح أو حتى فشل إلى شخص واحد فقط، ونهمل كل العوامل الأخرى، وهذا هو خطؤنا الأول.. خطأ الإنساب.
والخطأ الثاني اسمه تأثير الهالة، ويعني أن ما دام ستيف جوبز عبقريًّا فأي شيء يفعله عظيم، وهذا طبعًا ليس حقيقيًّا وليس كل ما يفعله يناسبنا وسيحولنا بشكل سحري لنصبح ستيف جوبز الثاني!
لذا من المهم أن نعرف قدراتنا ونتعلم ونطور من أنفسنا بقدر إمكاننا، ولا نُهرع وراء رموز نادرة يحاول العالم كله أن يقلدها!
الفخ الثالث هو فخ الحدس..
فخ الحدس
وهذا يرجعنا إلى سنة 1994 عندما اشترت شركةُ كويكر شركةً اسمها سنابل، كانت شركة عصائر وشاي مثلج، اشترتها بـ1.7 مليار دولار، وقبلها بعشر سنين كان الرئيس التنفيذي لشركة كويكر قد اشترى شركة جاتوريد، وكانت أيضًا شركة مشروبات، وجعلها علامة تجارية مميزة جدًّا، وكان واثقًا بأنه يستطيع تحقيق النجاح نفسه مع سنابل، لكن الحقيقة أن عملية الشراء هذه كانت كارثية، وهذا لأنها كانت معتمدة على الحدس والإحساس فقط!
إن للحدس يا صديقي دورًا كبيرًا في قراراتنا، لكنه لا يكون صائبًا دائمًا، فيجب أن نتعلم كيف نروضه ونعرف متى يضللنا ومتى يساعدنا.
يقول عالم النفس جاري كلاين، الذي درس موضوع الحدس، إن صناع القرار لا يملكون الوقت دائمًا لتحليل قراراتهم ودراستها، فيلجؤون إلى شعورهم، وبالفعل يمكن أن يكون الحدس مفيدًا، لكن في حالات معينة وبشروط.
يحكي كلاين عن قصة قائد فرقة مطافئ شعر بطريقةٍ ما أن البيت الذي يطفئه سينهار، وبعد ثواني أعطى أوامره لمن معه بأن يخلوا البيت، وفعلًا بمجرد أن خرجوا انهار البيت، وعندما سُئِل الرجل كيف اتخذ هذا القرار لم يستطع أن يرد.
هل سيسكت كلاين؟ لا.. بحث في الأمر واكتشف أن الحدس هنا لم يكن صدفة ولا قوة خارقة، بل كان مجرد عملية تذكر حدثت بسرعة دون أن يلاحظ، أي بسبب خبراته وما رآه في العمل لاحظ أشياء تقول إن هذا البيت سينهار، وإن لم تكن حاضرة في ذهنه في لحظتها!
هذا الكلام لم يعجب أنصار الاستدلال والتحيّز، فقالوا إننا يجب أن نكون حذرين من الخبراء الواثقين جدًّا بأنفسهم ويبالغون في الإيمان بحدسهم لأنهم غالبًا يخطئون.
ثم ماذا يا أخضر؟ من المصيب؟ الحقيقة أن كليهما مصيب لكن على حسب المجال.
لم أفهم!
أعني أن المدرستين اجتمعتا واكتشفتا أننا نستطيع أن نثق بحدسنا في حالة وجود شرطين فقط، هما:
-وجود بيئة ذات صلاحية عالية، أي بيئة نستطيع أن نتنبأ فيها بالأسباب والنتائج.
-إمكانية اكتساب تدريب وخبرة كبيرة في هذه البيئة.
باختصار.. حدسنا عملية تعرف على حالات مررنا بها من قبل، ومن ثم نستطيع أن نثق به إن استطعنا التعرف على الحالات المشابهة التي مرت بنا ونكون تعلمنا فعلًا كيف نتعامل معها.
فرجال المطافئ أو الممرضات مثلًا يعملون نوعًا ما في بيئات منتظمة، وهذه البيئات لها إشارات ثابتة حول مواقف معينة، أي إن مراقبة المباني التي تشتعل أو مرضى الطوارئ يمكن مع الوقت أن تُكسبهم معلومات تساعدهم على توقع ما سيحدث وكيف يتصرفون، لكن في مجالات كالطب النفسي أو البورصة، الحدس هنا لا يُعتمد عليه، لأن هذه البيئات معقدة ويستحيل التنبؤ بها، لذا في أي موقف تحتاج أن تسأل نفسك "هل استوفيتُ هذه الشروط لأعتمد على حدسي؟".
الفخ الرابع هو فخ الثقة المفرطة..
فخ الثقة المفرطة
في أوائل سنة 2000، كانت شركة بلوك باستر لتأجير الأفلام وألعاب الفيديو مسيطرةً على السوق، ساعتها وفي الوقت نفسه دخلت شركة ناشئة في المنافسة، لكن بأسلوب مختلف قائم على اشتراك شهري بعشرين دولار، يستطيع العملاء أن يختاروا الأفلام التي يريدونها على موقع الشركة، وهذه الأفلام كانت تُرسَل إليهم إلى البيت مجانًا مغلّفة.
وأي شركة هذه؟ نتفلِكس!
وقتها لم تكن تحقق أرباحًا وكانت محتاجة إلى تمويل كبير، فذهب رئيسها التنفيذي -ريد هاستينجز- بعرض لشركة بلوك باستر وهو شراء 49% من نتفلِكس بـ50 مليون دولار، وتعمل نتفلِكس بوصفها فرعًا لبلوك باستر على الإنترنت، رفض جون أنتيوكو الرئيس التنفيذي للشركة، بل وسخر منه لأنه ببساطة لم يكن يرى هذه الشركة تهديدًا أصلًا!
ننتقل الآن إلى سنة 2002، أصبح لدى نتفلِكس مليون مشترك، واقتربت من الستة ملايين في 2006 مع تقنية الإيجار والبريد البسيطة نفسها، وسنة 2018 مع تطور الموقع بلغت قيمة نتفلِكس 180 مليار دولار، أي ثلاثة آلاف ضعف السعر الذي كان يمكن أن يدفعه أنتيوكو!
وعلى الناحية الآخرى أفلست شركة بلوك باستر سنة 2013.
ما حدث يطرح سؤالًا مهمًّا جدًّا، هل لو كان أنتيوكو أقل ثقة بنفسه كان سيقبل الصفقة وكانت الشركة موجودة الآن؟
لا نستطيع أن نجزم بهذا، لكن نستطيع أن نقول إن ثقته المفرطة بنفسه هي السبب في مصير الشركة!
وهذا تحذير هام قادم من الماضي والمستقبل، أن نكف عن المبالغة في تقدير أنفسنا ونتوقف عن رؤية أنفسنا أفضل ممن حولنا، كن متواضعًا يا صديقي وقدّر حجم التحديات وآمن باحتمالية الإخفاق والتعثر لتحسب حسابه.
الفخ الأخير هو فخ التفكير الجماعي..
فخ التفكير الجماعي
ولنفهم هذا الفخ تعالَ أحكِ لك حكاية، في سنة 1961 بعد فترة قليلة من تنصيب جون كينيدي رئيسًا لأمريكا، أصدر قرارًا بإرسال كتيبة من المغتربين الكوبيين الذي تدربوا في المخابرات المركزية لغزو كوبا، لكنهم فشلوا فشلًا ذريعًا، وفي خلال أيام كل القوات التي كانت ضد زعيم كوبا فِيدلْ كاسترو قُتِلَوا أو قُبِضَ عليهم.
بعد ذلك بسنين تساءل المؤرخون عن كينيدي ودائرته المقربة، الذين كانوا من أفضل وألمع أبناء عصرهم، كيف اتخذوا القرار غير الحكيم هذا وتخيلوا أن الشعب الكوبي سيرحب بهم؟
في مذكرات آرثر م. شليزنجر جونيور -المساعد الخاص لكينيدي- قال إن بعدما حدثت هذه المصيبة، لامَ نفسه أنه سكت في أثناء نقاش الفكرة في مجلس الوزراء، ولم يستطع أن يقول إن الفكرة فاشلة!
لماذا؟
بسبب التفكير الجماعي.. كان هذا الرجل مقتنعًا بأن القرار الذي سيتخذ خطأ، لكنه لم يصرح بشكوكه وانحاز إلى الرأي السائد للمجموعة وقائدها.
يتكرر هذا الأمر طوال الوقت في أشياء أتفه وأوضح، كالتجربة المنتشرة على الإنترنت، يكون فيها عدة أشخاص يطلبون منهم مقارنة طول خطوط على ورق والإجابة بصوت عالٍ، أول المشاركين يكونون متواطئين مع الباحث ويجيبون إجابة خطأ عمدًا، وآخر من يجيب هو الشخص الحقيقي، والاختبار كان بسيطًا، إما تصف الحقيقة الواضحة وضوح الشمس وإما تتفق مع رأي المجموعة الخطأ.
ونتائج هذه التجربة ما زالت تفاجئ العلماء حتى الآن، لأن ثلاثة أرباع المشاركين اختاروا مرة واحدة، على الأقل، أن يوافقوا على رأي المجموعة مع أنهم يعرفون أن الإجابة خطأ، وهذا يعني ببساطة أننا جميعًا نقع في هذا الفخ!
هل يمكن التغلب على التحيزات؟
هكذا يا صديقي تكون قد عرفت الخمسة أخطاء أو تحيزات التي يمكن أن تقع فيها وأنت تتخذ قراراتك، ربما تتخيل أنك هكذا محصن منها ومن المستحيل أن تقع فيها، أليس كذلك؟
وددت أن أقول لك نعم يا صديقي، لكن محاولات تصحيح هذه التحيزات تواجه ثلاث مشكلات:
الأولى: أننا نستطيع أن نرى بسهولة تحيزات الآخرين، لكن لا نستطيع أن نرى تحيزاتنا نحن.
الثانية: في الحياة الواقعية على عكس التجارب التي ذكرناها، لا يوجد أبدًا تحيز واحد، بل أغلب الأخطاء يكون فيها تحيزات كثيرة.
الثالثة: أننا حتى لو استطعنا أن نتغلب على تحيزاتنا وأصبحنا صناع قرار عقلانيين، يمكن أن نخطئ أيضًا!
وما الحل يا أخضر؟
قبل أن أقول لك الحل نحتاج إلى أن نفرق بين شيئين مُهمين جدًّا، وهما الفرد والمنظمة.
التحيزات التي ناقشناها هنا معظمها يؤثر في الفرد، لكن الأخطاء الاستراتيجية التي حللناها لا يقع فيها أشخاص وحدهم، بل تقع فيها المنظمة أو الشركة كلها، لذا نحتاج أن ننظر في آليات صنع القرار ونحاول أن نحسنها على مستوى المنظمة، لأنها وحدها التي تستطيع أن تتصدى لتحيزات الأفراد.
كيف؟
تعتمد القرارات السليمة على شيئين فقط، هما: التعاون والإجراءات..
التعاون مهم لأن كلما زاد عدد الناس المشاركين في اتخاذ القرار، زادت احتمالية قدرتهم على اكتشاف التحيزات، والإجراءات طبعًا ليكون كل شيء دقيقًا واضحًا للجميع حتى لا تحدث أية أخطاء.
كيف نطبق هذا الكلام؟
تقنيات صنع القرار
توجد ثلاث ركائز أساسية لضمان اتخاذ القرارات الصحيح:
الركيزة الأولى هي الحوار..
إن أردنا اتخاذ قرار مهم داخل الشركة، يجب أن يحدث حوار حقيقي حوله، حوار فيه اختلافات ومناقشات لها هدف، والسؤال هنا "كيف يمكن أن تحفز القدر المناسب من الاختلاف دون يتراشقوا بالكراسي؟".
لتحفز حوارًا حقيقيًّا يجب أن تنفذ مجموعة من الإجراءات، مثل:
أن تجمع ما تقدر عليه من وجهات النظر المتنوعة، والمقصود بالتنوع هنا أناس ذوو مهارات مختلفة في أقسام مختلفة.
أن تعطي للحوار الوقت الكافي وتسمح له أن يأخذ مجراه نحو ساعتين أو ثلاثة.
أن تفرق بين وقت المناقشة ووقت اتخاذ القرار، وهذا يعني أنك لن تحصل على قرارات من كل الاجتماعات، لكن من المهم أن تحدد الهدف من الاجتماع في جدول الأعمال حتى لا يشكو أحد من أن هذه الاجتماعات تضيع وقتًا.
لا تترك الأمر عشوائيًّا، ضع قواعد أساسية للحوار تمنع السلوكيات التي تشجع عقلية القطيع أو تمنع التعبير عن آراء مختلفة، وأي قرار أو رأي يُقال يجب أن يُفسّر لمنع التسرع في القرارات.
هكذا انتهينا من الركيزة الأولى وهي الحوار، سننتقل الآن إلى الركيزة الثانية وهي الاختلاف..
رؤية الأمور من زاوية مختلفة
لقد قُلنا إن الحوار ضروري لاتخاذ قرارات جيدة، لكن ماذا لو كان الحوار يحدث بين أناس لديهم الآراء نفسها؟
هنا نحتاج أن نحفز الاختلاف بقدر الإمكان ونحاول أن نرى الأمور من زوايا مختلفة، ويمكن أن نفعل هذا بطرائق كثيرة، مثل:
أن نعيّن مجموعة من المستشارين غير الرسميين، الذين يمكن أن يزودونا بأفكار غير مألوفة ويخبرونا بآرائهم بكل صراحة.
ويمكن أن نستعين بآراء خبراء من خارج الشركة، لأن مهما كان الاختلاف الداخلي في الرأي يكون محدودًا.
وتوجد طريقة فعالة جدًّا اسمها "محاكاة الحرب"، وهذا أسلوب متطرف قليلًا يجعلك تعيّن فريقًا عن قصد ليقوم بتقييم عكسي لما خرج به موظفوك أو صناع القرار عندك.
ولا مانع أن تستشير جمهورك.
كن متواضعًا لتستطيع أن تقبل وجهات النظر المختلفة، وتكون قادرًا على أن تغيّر رأيك حسب المعلومات الجديدة التي تصل إليك.
آخر عنصر في صناعة القرارات الصحيحة هو إجراءات المنظمة نفسها التي يمكن أن تدفع بوجهات النظر المختلفة باتجاه طريقة تفكير واحدة تقليدية ضيقة!
بالطبع لا توجد طرائق سحرية يمكن أن تغير ثقافة المنظمة فورًا، لكن توجد طرائق وأساليب يمكن أن تساعد، مثل:
أن تخلق جوًّا من الألفة بين الموظفين يسمح بقبول وجهات النظر المختلفة.
أن تعزز ثقافة التحدث بحرية وتكافئ من لديهم شجاعة أن يختلفوا.
أن تجري تجارب كثيرة وتسمح لها أن تفشل وتتعلم منها.
لا تأخذ القرار وحدك، لأنه عندما يتشارك اثنان أو أكثر مسؤولية اتخاذ القرار، يقل خطر هيمنة تحيزات فرد واحد.
وأخيرًا.. اتخاذ أي قرار في العمل وفي حياتنا الشخصية ليس شيئًا هينًا، لكن بمعرفتك وفحصك الدائم لطرائق تفكيرك تستطيع أن تقرر قرارًا صحيحًا وتقود الحياة التي تتمناها.